Инновационное развитие России - Мир и Политика » Идеи бизнеса, реализация » Формы организационных структур управления международным бизнесом, Региональная структура управления ТНК - Международный менеджмент - Юхименко ПИ Библиотека русских учебников

Идеи бизнеса, реализация: Формы организационных структур управления международным бизнесом, Региональная структура управления ТНК - Международный менеджмент - Юхименко ПИ Библиотека русских учебников

Идеи бизнеса, реализация 28-06-2013, 14:10 // Просмотров: 770) // Комментариев: 1

102 Формы организационных структур управления международным бизнесом



Функциональная структура управления ТНК Функциональная структура компании предусматривает выделение подразделений, которые концентрируются на определенных функциональных сферах деятельности, таких как исследования и разработки ки, производство, маркетинг, финансы и т др. При разработке и внедрении стратегии компании задачи главных менеджеров заключается в четкой координации действий подразделений, которые они возглавляют (рис 10110.1).



Рис 101 Функциональная структура управления ТНК



Приведенная структура управления не всегда соответствует характеру деятельности компании, поскольку ТНК в производственной деятельности нередко используют вертикальную интеграцию, при которой на каждой стадии производ живот - от переработки сырья до сбыта готовой продукции - существуют значительные различия в функциях, которые выполняет соответствующее подразделение Поэтому в последние годы ТНК все чаще используют функциональную структуру управления, базирующаяся на процессах Такой подход дает возможность реализовать в рамках функциональной структуры управления подход к реализации стратегических задач компании с точки зрения ств орення добавочной стоимости на каждом этапе деятельности компании (так называемый подход \"value chain\"chain").



Среди преимуществ такой структуры управления следует отметить следующее:



o логическое отражение функций в распределении;



o удержания власти и престижа главных функций;



o соблюдения принципа последовательной специализации;



o упрощения тренинга персонала;



o обеспечения плотного контроля сверху



Однако эта структура не лишена и недостатков, среди которых:



o смещение на второй план общих целей компании;



o узкий кругозор руководителей и сверхспециализация;



o ухудшение межфункциональные координации;



o ответственность за прибыль несут только высшие руководители;



Региональная структура управления ТНК



Географическая экспансия ТНК, как правило, сопровождается эволюцией организационных структур управления Изменения в организационной структуре, вызванные географической экспансией, отвечают задачам достигнет ения эффективного менеджмента подразделений в разных странах.



Одним из главных этапов такой эволюции является определение функций, которые централизованно координируются на уровне материнской компании Важнейшая функция главной (материнской) компании - управление денежными ими потоками, которое предусматривает использование преимуществ, предоставленных законодательством в данной стране для минимизации налогов, хеджирования от валютных рисков, доступа к уникальным или дешевых производственных ресурсе в Через главный офис ТНК традиционно координирует исследования и разработки, требуют значительных финансовых затрат Результаты таких работ в будущем могут быть использованы для расширения производственной д ияльности и выхода на рынок с новыми продуктами В разных регионах функции подразделений определяются, исходя, во-первых, из видов деятельности, которыми они должны управлять, во-вторых, из существующих потребностей к оординации работы региональных подразделений с филиалами компании в других странах Функции региональных подразделений формируются также под влиянием особенностей рынка и специфических задач, с которыми стык Атис компания на определенном национальном рынке Традиции и существующие регулятивные нормы принимающих стран непосредственно определяют функции региональных подразделений ТНів ТНК.



Общую схему региональной структуры ТНК изображена на рис 102



Рис 102 Региональная структура управления ТНК



Развитие территориальных структур логично приводит к образованию дивизиональных и глобальных структур



дивизиональной (отделу) структуры управления (от англ division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенным видом организационных структур иерархического типа, иногда их даже считают чем-то средним между бюрократическими и (механистическими) и адаптивными структурами Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов прошлого века на предприятиях \"Дженерал моторс\", а наибольшее распространение наб ули в 60-70-и рок60-70-і роки.



К середине 80-х годов в США, по некоторым оценкам, от линейно-функциональных к дивизиональным структур перешло 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в частности из пятисот крупнейших - 95% В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний дивизиональной структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структурахур.



Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности В условиях внешней с среды, динамично изменяющейся невозможно было управлять из единого центра не похожими или географически удаленными подразделениями компаниї.



дивизиональной структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделения ам оперативно-производственной самостоятельности с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.



Во отделением(дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, которая имеет необходимые собственные функциональные подразделения На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получению ния прибыли, вследствие чего руководство верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач Оперативный уровень управления, который концентрируется на производстве конкретных ного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, который отвечает за развитие компании в целом Как правило, у высшего руководства остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля с общекорпоративных вопросам стратегии развития, научно-исследовательских р озробок, финансов и инвестицииицій.



Итак, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и отвечающие за прибыли В связи с переносом ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как \"центры прибыли\", активно в икористовують предоставленную им свободу для повышения эффективности работы В связи с этим дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализова ним управлением (децентрализация при сохранении координации и контролята контролю).



дивизиональной подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде



дивизиональной структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделенияхя.



Структуризация компании по отделениям (дивизионах) осуществляется, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовним - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг за алежно от ориентации на конкретного потребителя, и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:



o дивизионально-продуктовые структуры;



o организационные структуры, ориентированные на потребителя;



o дивизионально-региональные структуры



Придивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис 103) Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т д) должны отчитываться перед руководителем по этому продукту Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения усло в конкуренции, технологии и покупательского спроса Деятельность по производству определенного вида продукции находится под контролем одного человека, улучшается координация робеія робіт.



При созданииорганизационных структур, ориентированных на потребителя подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и социальные отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) Цель такой организационной структуры заключается теряет в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу Например, коммерческие банки Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организацииції.



Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых необходимо использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. зам тосовуваты дивизионально-региональную структуру (см. рис 104) Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственны сть перед высшим руководящим органом фирмы дивизиональная-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономическим развитием региона Территориальное распределение создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте місці.



Рис 103 Продуктовая дивизиональная структура



С развитием компаний, выходом их на международные рынки, постепенного превращения их из национальных корпораций в транснациональные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня развития - с создания глобальных корпораций дивизиональные структуры превращаются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные В этом случае компания уже делает основную ставку на деятельность внутри кр аины, а перестраивает свою структуру так, чтобы международные операции имели важное значение, чем операции на национальном рынкеу.



Можно выделить следующие наиболее распространенные виды международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:



1 Глобальноориентована продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональний структуре с подразделениями по продуктовой признаку, каждый из которых самостоятельно работает на мировой рынок (см. рис 105) Такая структура может исп ристовуватися компаниями с сильно диверсификова-ной продукцией, продукцией, существенно отличается по технологии ее производства, методами маркетинга, каналам реализации и тин Ее применяют прежде м те компании, для которых различия между видами выпускаемой продукции, важнее, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется Этот вид структуры способствует международные и ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами, усиление дублирования их деятельность ностильності.



2 Глобальноориентована региональная структура (Worldwide Regional Structure), также базирующийся на дивизиональний структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис 106), при этом национальный рынок нередко рассматривается ли ише как один из региональных подразделений Целесообразнее использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой Часто глобальноориентовани региональные организационные структуры используются в отраслях с продукцией, которая технологически мало меняется (автомобили, напитки, косметика, продовольственные товары, нафтопродук ти) К преимуществам такой структуры можно отнести тесную связь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и ду рвота их деятельностиьності.



3 Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где одновременно с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционально ого или территориального и продуктового) типа Этот вид структуры возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует никакой организационной ст руктуры, которую можно было бы считать идеальной Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они в крупных объектов достаточно сложных и разнообразных и и им не может быть адекватной ни организационная структура в чистом виде Смешанная структура сегодня время очень распространена среди американских ТНК (особенно с сильно диверсификации-фикованою деятельностьютю).



Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но здесь следует отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно- функционального принцип.



заключает, следует, особенно подчеркнуть достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения дивизиональных структур



Среди преимуществ данного вида структур:



o компания имеет возможность уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько небольшая специализированная компания, а следовательно, быстрее реагировать на изменения во внешней в среде, адаптироваться к постоянно изменяющимся



o этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного тного регионального рынка)



o уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются руководители высшего звена;



o отделения оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;



o перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений Это помогает приблизить руководство к проблемам рынка;



o улучшения коммуникаций Среди недостатков:



o рост иерархичности, т.е. вертикали управления, как результат формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т др.;



o противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов \"верхов\" и \"низов\" в многоуровневой иерархии;



o возникновения межотдельских конфликтов, в частности в случае дефицита централизованных распределяемых ключевых ресурсов;



o невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;



o неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением их за конкретным подразделением;



o увеличение расходов на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;



o осложнения контроля;



o возможном ограничении профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний



Следует отметить, что использование дивизиональных структур управления эффективно при следующих условиях:



o в крупных компаниях, при расширении производственно-хозяйственных операций;



o в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;



o в компаниях с сильно диверсифицированным производством;



o в компаниях, в которых производство не подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;



o при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, то есть в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социальной ьно-экономическими системами и законодательство.



Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления являются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров)(strategic business units, SBUs) которые применяются в компаниях при наличии у них большого количества самостоятельных отделений близкого профиля деятельности В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управл Лински органы, которые возглавляют заместители высшего руководства организации (обычно вице-президенты) со статусом стратегических единиц бизнесу.



Стратегические единицы бизнеса являются организационными единицами компании, которые отвечают за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования На них возлагается видповидальнис во за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения пот очной коммерческой деятельности, то есть на дивизионни.



Пионером в создании и использовании организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был \"Дженерал электрик\" Во второй половине 70-х годов прошло сто олиття в этой компании насчитывалось около двухсот отделений и 43 стратегические единицы бизнеса Впоследствии многие компании подхватили это новшествонововведення.



Проведенный детальный анализ видов организационных структур иерархического типа показал, что переход к гибким, адаптивных структур управления, лучше приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства а был объективно необходимый и закономерный.



Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких х технологий Матричная структура возникла как реакция на необходимость осуществления быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силыли.



Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис 107) Вертикальный направление - управление функциональными и линейными структурным мы подразделениями компании Горизонтальный - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы различных подразделений компанипанії.



Рис 106 Глобальноориентована региональная структура



При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, которые осуществляют руководство выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативам.



Рис 107 Увеличенная система матричной структуры управления



В связи с этим, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, наделенных равными правами С одной стороны, исполнитель подчинения Ован непосредственному руководителю функциональной службы, который имеет необходимые проектные полномочия для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенных ресурсов и необходимой качества Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктовогоо).



Матричная структура чаще всего является наложением проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления Иногда структура такого вида образуется в результате постепенного вой модификации дивизионной структуры или является результатом наложения функциональной структуры на дивизионную Ее подход продуктовым или функциональным Образуется двойная структура (матрица), является органе зации, построенной по принципу двойного подчинения исполнителиців.



Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, деятельности отдельных структурных подразделений, а улучш ния их взаимодействия с целью реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.



Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных их задач, которые формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть гор изонтальних связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделениив.



Есть два вида матричных структур В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подп порядковани ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб Во втором случае руководителю пр оекту могут подчиняться только исполнители из соответствующих функциональных подразделелів.



Руководители проектов в матричных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей | линейной власти над всеми д деталями проекта до практически консультационных полномочий Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководствоо.



Руководители в матричной структуре отвечают главным образом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту Для этого все материальные и финансовые ресурсы по данным о оектом передаются в их полное распоряжение Они сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения то или иной задачи, тогда как руководители структурных подразделений могут лишь обир ать конкретного исполнителя и методику решенияня.



Преимуществами матричной структуры являются:



o интеграция различных видов деятельности компании в рамках проектов, программ;



o получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;



o значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия аемозвьязку между ними



o вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего за ускоренного технического совершенствования производства;



o сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий в принятии решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями н на высшем уровне



o усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;



o достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, есть лучше и быстрое реагирование матричной структуры на изменения на внешней среды



o преодоление | внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации



Несмотря на вышеперечисленные преимущества рассматриваемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов, прежде всего практиков Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, недостаточно успешно реализуется на практике Приводим перечень недостатков матричных структурр:



o сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;



o структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;



o в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;



o в рамках этой структуры существует двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряженность в отношениях между членами трудового коллектива;



o в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;



o для этой структуры характерна борьба за власть, поскольку в ее рамках четко не определены властные полномочия;



o для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что необходимо знични средства для содержания большего количества руководителей, а иногда и на решение конфликтных ситуаций;



o мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и отсутствие ответственности;



o при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;



o наблюдается частичное дублирование функций;



o несвоевременно принимаются управленческие решения; характерно групповое принятие решений;



o нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;



o в условиях матричной структуры практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;



o структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды



При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает лишь какую-то часть компании И хотя мы привели достаточное количество недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительныеі.



Итак, каждая из приведенных структур управления имеет свои преимущества и недостатки Чтобы остановиться на какой-то конкретной из них, по нашему мнению, следовало бы сделать серьезный анализ основных факторов, а именно:



o определить масштаб производства и объемы продаж;



o уровень развития инфраструктуры страны, региона;



o уровень международной интегрированности корпорации



К факторам, которые следует учитывать при дальнейшем совершенствовании структур управления, по мнению Р Фатхутдинова и Л Ру-денко, и мы с этим согласны, следует отнести следующие:



o развитие кооперации и специализации производства;



o автоматизация управления;



o применения при проектировании структур управления и в процессе их функционирования научных подходов;



o соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов;



o перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру



Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры управления:



o целевой подход, т.е. формирование структуры целей организации;



o комплексность при определении количества заместителей руководителя организации (первый уровень системы целей);



o ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретных проблем или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (второй уровень системы целей);



o ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана корпорации (третий уровень системы целей);



o отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения системы целей корпорации;



o обеспечения мобильности и адаптивности структур к изменениям внешней среды;



o обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (услуг) маркетологами по конкретным товаров



Критерии выбора структуры управления транснациональных компаний (ТНК) Современные потребности организации и управления ТНК требуют решения сложных задач, которые предусматривают разработку систем управления, основанные на комбинации элементов функциональной, региональной и м матричной структур менеджмента При этом каждая компания создает систему, которая отвечает ее стратегии Основными критериями, которым должна соответствовать структура управления ТНК, являетсяє:



1 Способность организационной структуры компании создавать предпосылки для реализации ключевых компетенций компании



2 Соответствие выбранной структуры управления компании характера отраслевой и многонациональной диверсификации ее деятельности



3 Возможность использования основных ресурсов компании в соответствии с ее стратегией и задач, которые ей соответствуют



4 Адекватность выбранной структуры управления характера конкуренции и возможности использования конкурентных преимуществ, которые она может предоставить Следовательно, стратегии ТНК формируются согласно конкурентными преимуществами и, которые они Интернациональная стратегия таких компаний должна отвечать двум основным критериямям:



а) достигнутому уровню присутствия компании на региональных рынках;



б) целевой функции, которая реализуется благодаря внедрению этой стратегии



Конкурентные стратегии ТНК формируются под влиянием глобальных конкурентных сил, состоящих из конкуренции между продавцами, конкуренции со стороны производителей товаров-субститутов, силы поставщиков, силы и покупателей Они могут быть глобальными и направляться на развитие ключевых компетенций ТНК и многонациональными, ориентированными на учет условий ведения бизнеса в принимающей стране и потребностей ее национального рынка Стратегии ТНК коррелируются с организационной структурой компании, выбор которой зависит от определенных факторов Ведущими среди них уровень диверсификации деятельности компании в различных га отраслях, уровень организационно-правовой и финансово-экономической независимости видов деятельности, осуществляемых в рамках ТНК, уровень присутствия на различных региональных рынках и виды операций, которые осуществят Юэ ТНК на каждом из них Организационная структура может быть функциональной, региональной, матричной Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки Поэтому современные системы управления базируются на комбинации элем нтив функциональной, региональной и матричной структур менеджмента Каждая компания создает систему менеджмента, которая соответствует стратегии ее развитияозвитку.



Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift Enter

Видео-бонус:
Понравилась тема? Посмотрите эти:
Структура бизнеса — повторение пройденного - Горячие темы - Пресс центр - C ... Структура бизнеса — повторение пройденного - Горячие темы - Пресс центр - C ...
Структура бизнеса — повторение пройденного Структуры бизнеса и управления им были построены в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее...
Функции финансового менеджмента Функции финансового менеджмента
Функции финансового менеджмента Функции финансового менеджмента подразделяются на две группы: функции финансового менеджмента как управляющей системы; функции...
ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И БАНКОВСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ, Банковс ... ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И БАНКОВСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ, Банковс ...
14. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И БАНКОВСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ 14.1. Банковская система России Создание новой банковской системы России относится...
Каковы формы и виды оплаты
Каковы формы и виды оплаты
Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей...
управления гостиничным предприятием, Сущность процесса управления, Понятие  ... управления гостиничным предприятием, Сущность процесса управления, Понятие ...
Глава 3 управления гостиничным предприятием 31 Сущность процесса управления Управление гостиничным предприятием - важный вид профессиональной экономической...
Комментарий #1 написал: Ronald (10 июля 2014 13:33)
Публикаций: 0 // Комментариев: 0 // Группа: Гости
Фото
Hats off to whevoer wrote this up and posted it.
Написать комментарий
Ваше Имя:


Ваш E-Mail:



Код:
Включите эту картинку для отображения кода безопасности
обновить, если не виден код


Введите код: